2023-11-29 14:50:51 作者 : 围观 :49次
坚持文化兴企、战略强企，走管理创新之路
---绍兴县排水构建“大6S”创新管理体系
陆洪良 马春雨
美国通用公司总裁杰克·韦尔奇曾说过：“企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化”。处在廿一世纪的企业，战略定位事关企业的生死存亡，而决定企业生命力的就是企业文化。任何企业在战略分析、战略选择、战略协同、战略实施过程中，都必须充分考虑企业文化的因素。绍兴县排水有限公司是一家以收集和排放绍兴县域内工业污水和生活污水为主的国有公共事业类基础企业，至今仅有十余年历史，文化积淀的嬴弱使这家具有较大规模和市场前景的新兴企业在执行力、创新力上一直鲜有进步。2006年，公司领导集体为提高企业综合管理水平和市场竞争力，坚持“服务社会，服务经济”的工作思路，加快管理创新步伐，不断提升企业文化，实现创建一流企业的目的。吸收我国著名的质量管理专家
那么什么是大“6S”？人们自然而然的会想到“6S”，的确“6S”是大“6S”的基础，大“6S”是在“6S”的基础上注入：战略（S）、文化（C）、目标（T）、过程（P）、绩效（P）（即：SCTPP）内容以及二精管理模式（精细化管理、精益化管理）而形成。是应用一体化管理体系的思想，采用流程管理的手段，对公司的组织结构、文件、过程、资源进行“6S”（即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），建立标准化的良好行为。它的主体特色是五位一体，即三标：质量、环境、职业健康管理体系，以及流程管理和标准化。
一、绍兴县排水公司开展大“6S”管理的目的
（一）实现企业和社会可持续发展的需要
作为一个公用事业性基础企业，服务社会、服务经济是绍兴县排水有限公司创建的根本立足点。在中国环境局部好转、总体恶化，环境治理投入严重滞后于环境破坏速度的总体严峻形势下，排水公司以娴熟的市场操作手段，达到了运行资金自筹，企业和社会互惠互利的目的，走出了公益事业市场化运作的新路子。但企业的身份也注定了公司在生产运行中必然要接受市场的检验。于是，开展大“6S”管理提到了议事日程上来，这是一项迫切而紧要的工作任务，也是公司领导为适应较长一段时期内公司可持续发展的需要；同时也是保障绍兴县“十一五”战略规划和绍兴县纺织印染行业产业升级目标顺利实现的一项核心工作。
（二）实现企业发展战略的长期需要
2006年公司领导提出了“创建服务型、经营性、一体化、现代化、国内同行领先企业”的战略目标，为公司“十一五”期间的发展指明了方向。在实现战略设想的进程中，公司始终坚持以管理提升为第一要务，广集智、深挖潜，通过不断的技术革新、管理创新，提升企业的核心竞争力。为使公司管理水平达到同行业领先水平，确保企业战略目标的实现，公司领导通过客观分析，准确进行自我定位，决定运用五位一体的管理体系原理实现赶超先进，提高管理水平的目的；另一方面，通过运用来自自身的管理标准和流程文件，以运行和改善并举，现场和改进并重的方式，实现真正意义上的“同行领先”的企业目标，为实现公司发展战略打下坚实基础。
（三）适应水务体制改革，打破垄断思维，不断增强企业核心竞争力
随着水务行业体制改革的不断深入，及污水处理类环保朝阳产业的兴起，必然导致大量外资、民营资本的涌入，产业竞争趋势不可避免，今后实现竞价入网的格局也并非不可思议。同时水价形成机制仍依赖国家宏观调控，企业运行成本急剧上涨，特别是社会对生活污水收集处理的呼声越来越高，而市场终端价格却远低于运行处理成本，导致全国众多污水收集处理企业经营乏力。即使有如绍兴排水公司般拥有较大市场和开发潜力的企业，其发展与管理也面临着诸多新问题。面对生存与发展环境的瞬息万变，排水公司管理层居安思危，欲通过不断引进先进技术、先进理念，促进企业管理模式的改进；通过过程的合理化、科学化，使其提高企业绩效。
（四）转变企业传统思维的需要，是提高执行力的重要举措
国有企业管理工作中效率低下的传统思维或习惯方式是公司创建绩效型企业过程中的一个主要难点。由于体制的原因，在管理上形成了员工工作懈怠、干部做老好人、职责权限不清、遇事互相推卸的不良风气。近年来，公司大力推行学习型组织和学习型团队建设，并不遗余力的在全员开展提升执行力的培养，但一直难有起色。公司通过总结进一步认识到，如果不从源头上提高员工的素养，形成切实可靠的绩效体系，那么管理只能停留在敷衍汇报的表层。而进行大“6S”管理正是通过改变原有的职能界限和梯度式管理思路，改善企业管理模式，减少职能制模式下的管理层次，扩大管理幅度，促进管理的标准化、精细化，进一步提高公司的组织质量、效率质量、服务质量，提升公司的绩效，将会切实提高公司员工的执行力。
（五）理顺公司基础管理的需要，是理清管理界面的重要工具
随着国际先进的管理体系、管理工具在公司的不断应用，短期的效果得到显现，但随之而来的问题却使公司管理陷入窘境。因为有太多的体系文件、管理文件需要执行，员工们普遍埋怨：都要遵守，却又不知道执行哪一样？最终导致干部职工产生抵触情绪，结果是这些优秀的管理理念成为了口号而束之高阁。而大“6S”管理创新性的将目前国际流行的三标管理体系和流程管理及标准化管理融合在一起，提出了符合企业实际的一整套解决方案，这样不仅解决了理念上的问题，同时也有了统一的标准，理顺了管理界面，提高了公司管理绩效。
二、绍兴县排水开展大“6S”管理创新之路
（一）从上到下，大力宣传，提高认识，营造企业人文环境
开展大“6S”管理，首先应取得公司高层领导的一致支持。在管理策划阶段内，公司领导班子多次召开专题研讨会议，讨论开展大“6S”管理的适用性、紧迫性，努力在决策层形成一种共识：开展大“6S”管理活动，利在当今，功在未来。其次，各级主管领导亲自动手，协调、督促相关职能部门统一行动，促使大“6S”管理活动各项措施能够得到有效的贯彻。最后，全员发动，从公司的高度，使员工对公司开展大“6S”管理必要性的认识深入人心。
由于大“6S”管理涉及到企业各职能部门，关系到公司的所有员工；而流程的梳理、规范与优化需要得到企业员工一致的理解、认可后方能形成实际的可操作性。因而，企业在开展大“6S”管理之前，首先应做好宣传教育工作，做到层层动员。组织形式多样活动：如学习班、动员会、知识问答等，并结合现场的实际环境共同分析存在的问题，使员工对大“6S”管理有一个较理性的认识，进一步明确了开展大“6S”管理的必要性。
工作懒散、遇事推诿责任、执行力不强是当前企业员工中存在的普遍现象，公司在开展过程中对现场各级管理人员和员工分别制定了工作目标和工作计划；分解和明确阶段目标与任务；部门和员工在管理过程中的职责。同时在此基础上还要通过宣传，提高认识，在企业内为大“6S”管理工作的开展营造良好的工作氛围，更新干部和员工多年来形成的固有思维，打破低效传统观念的束缚，特别是让员工意识到开展大“6S”管理确确实实帮助自己改善了工作条件和环境，提高了自己的管理效率，使员工的素养有了长足的进步，这样一个创新的企业人文环境就逐步形成了。
（二）成立机构，明确职责，抓住主线，以点带面，循序渐进
开展大“6S”管理必须保证形成统一的领导组织，精心策划、协调全公司大“6S”管理工作。绍兴县排水有限公司领导班子从确定创建时刻起，就成立了以总经理为组长、其他主管领导为副组长、各职能部门主要负责人为成员的大“6S”管理领导小组，全面掌握大“6S”管理的组织、领导、策划、审批工作。同时，抽调十余名业务精、责任心强、能力突出的生产经营管理骨干组成了大“6S”管理工作组。
工作组的职责是负责制订具体管理标准和流程方式；协调、督促、检查各职能部门相关工作的实施情况；分析、总结阶段工作情况。工作组成立后，定期向领导小组反映制定过程中出现的大量管理界面不清、流程秩序紊乱情况；协商研究解决的方式、方法。每当完成一阶段工作，领导小组都及时听取工作组前一阶段的工作汇报和下一阶段的工作打算，并以文件形式向各职能部门下达或布置下一阶段工作计划，落实考核情况，逐步形成领导抓总体、工作组办具体，职能部门落实具体的立体工作格局。
（三）择优聘请专家，组织系统培训，以简驭繁，逐步深入
选择一个具有丰富咨询资质，优秀业务的咨询专家是开展大“6S”管理的关键环节。公司为保障本次管理的高起点、高标准，经多方努力，最终聘请了我国著名质量专家作为大“6S”管理工作指导老师。专家到达后，深入相关职能部门及生产一线，与广大干部、员工进行了深入的探讨和交流，从中梳理出公司管理环节中出现大量因管理界面不清形成的弊端。并开展大“6S”管理理念的培训与导入，先后进行了质量、职业健康安全和环境三个国际标准知识、6S现场管理、流程管理、人力资源管理、绩效管理、财务管理、基础管理等专业知识的培训。
（四）自我分析，咨询诊断，准确定位，明确目标
由于公司在改制之前属于国家事业单位，在人员素质、管理结构上与现代企业存在较大差距，咨询组在策划、建立大“6S”管理体系时再次对公司的管理现状进行深入调研，以便进一步明确公司实施大“6S”管理的总目标和分目标。由于公司在管理体制、人员工作作风上的弊病是长期累积而成的，要解决绝非一朝一夕之功，而且必须让员工在实施中有个清醒的认识，才能保证过程的可操作性。在实施中，公司主要采取专家引导、职能部门自查、工作组分析的方法，集三方的力量，共同找出公司管理工作中存在的主要问题及产生问题的根本原因，以此作为流程改进的主要内容。通过调研，专家认为公司在机构改革、过程控制、管理优化、绩效考评、评价改进方面仍存在较大的漏洞。专家与公司领导班子就诊断意见进行讨论和交流，确定了本次大“6S”管理的范围和目标，围绕战略目标管理、领导决策管理、企业文化管理、资源保障管理、过程运作管理、绩效监察管理六大系统十八个系列开展持续改进。
（五）流程入手，标准先行，总体策划，分步推行
针对公司的现状，专家提出了从流程梳理入手，逐步编制管理标准，划清管理界面，再进行现场大“6S”管理的工作思路。领导小组根据管理层、相关职能部门自我分析和咨询组的诊断意见，在明确大“6S”管理的目标、思路和工作步骤的基础上，制定了工作总计划,阶段分计划。
1、建立大“6S”管理的方针和目标
排水公司根据企业自身的定位，确立以“立足本职、行动至要、从一开始就把工作做好；提高质量、服务至诚、至始至终赢得客户信赖；打造品牌、技术至上、永无止境追求国内领先。”为公司的管理方针。并制定了“创建服务型、经营性、一体化、现代化、国内同行领先企业”的管理目标。
2、明确指导思想
紧紧围绕“机制创新、管理求精、行业争先”的总体目标，坚持“以人为本”的管理理念，遵循“还民碧水”的原则，以“让群众满意，使政府放心”为最高宗旨，不断求实奋进，开拓创新，努力达到社会效益和环境效益的和谐统一。
3、步骤策划
排水公司推行大“6S”管理活动策划为十个步骤,具体是:
第一步：开展对“质量、环境”管理体系及大“6S”管理理念和知识的培训与导入；
第二步：公司各项管理业务流程的识别、梳理、优化改进，并编制流程图；
第三步：以流程管理为主线进行相关管理标准的编制；
第四步：进行现场“6S”活动宣传；
第五步：以管理标准和流程图为结构编制大“6S”管理手册，并组织统稿；
第六步：公开发布与实施流程管理手册；
第七步：咨询组专家在文件试运行过程中对各部门进行辅导；
第八步：组织内审员培训和现场大“6S”管理操作手册的编写；
第九步：开展管理评审，完善大“6S”管理,促进各项工作持续改进；
第十步：接受外审。
（六）具体实施
1、管理理念的培训和导入
专家从公司已通过的“质量、环境”两个标准体系入手，从流程管理介绍到“6S”现场管理，并在“6S”的基础上逐步注入SCTPP(即战略、文化、目标、过程、绩效)和精细化管理，最终形成精益管理，对干部进行了详细的培训，同时不断的在实施过程中地工作组穿插辅导。
2、业务流程识别、梳理和编制
排水公司大“6S”管理工作组成员在咨询组的指导下进行业务流程的识别。按照业务流程的定义、特点，从业务流程的输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值等六要素入手，初步识别出公司生产经营管理活动中的各项管理、业务流程300余个。之后对业务流程进行梳理。由于初次进行，且开展方式仍局限于各部门单干，因此出现大量仄余或重复业务流程，必须对已经存在的300余个业务流程进行再梳理。专家组确定以工作组为主抓面，边编制、边指导、边应用。又以国际标准理念为指导，以识别流程为切入点，经过精心策划，全面识别梳理现有公司业务管理流程270个，然后进行系统的归纳整合，设计确定了6个流程管理系统。其中一级流程8个；二级流程34个；三级流程141个；四级流程58个，五级流程29个，基本涵盖了公司主要系统的所有管理活动。
3、管理标准的编制
管理标准的编制是公司开展工作大“6S”管理体系标准化工作中的主要内容之一，也是管理创新的重要载体，通过管理标准可以规范企业管理工作，提高管理效率，达到公司任意一位员工到达任意一个工作岗位都能立即开展工作的效果。
1）明确管理标准的范围。按照公司创建现代企业的要求，将管理标准分为六大系统，46个管理标准，内容涵盖基础管理、战略目标、决策管理、人力资源、资产经营、信息技术、营销服务、工程建设、物资管理、排水运行、科技创新、计量管理、安全生产、环境监测、行政管理、企业文化、监察管理及评价改进等十八个系列，基本涵盖了公司生产经营管理活动的各个方面。
2）明确编制管理标准的依据。作为一项重大创新的重大内容，管理标准必须有高起点、高标准。所以，凡涉及到法律法规条文的，必须有正确的法律法规出处，同时，为保证文本格式的正规性，编制过程中，全部采用符合GB/T1.1-2000《标准化工作导则-第1部分：标准的结构和编写规则》的标准编写软件编写，使得大“6S”管理手册的法规性效用大大提升。
3）确定管理标准的作用。本标准是绍兴县排水有限公司质量、环境、流程管理、标准化、一体化管理体系文件之一，为支持绍兴县排水有限公司管理体系的有效运行。
4）确定书写的主要方法。管理标准作为公司法规性文件的主体内容，必须具有严谨的科学性。工作组成员在专家组的指导下，按照各自的部门分工，紧紧围绕PDCA的原则，即任何工作由计划或策划开始，经相关职能部门组织实施，并进行绩效考评，形成评价改进的闭环管理，书写过程中始终以“5W1H”为衡量工作的主线，并与流程运作文件紧密结合，使两者互为补充。
4、全员开展现场大“6S”管理活动
现场大“6S”管理活动是大“6S”管理体系中的主体部分。为防止走入大“6S”管理就是大扫除的认识误区，杜绝“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象，公司有步骤的开展了以下工作。
1）选择样板，局部推进大“6S”管理。大“6S”管理是一项系统工作，没有周密的安排就大范围的推广既存在风险又具有难度。为取得经验，2006年11月，在管理标准编制完成后，公司从工作组中抽调人力，组成三个现场大“6S”管理工作小组，按照文件要求去泵站、仓库、办公室三个样板点组织实施试点管理活动。
2）运用先进管理工具，指导大“6S”管理。在实践中，公司运用了许多先进的管理工具。如标识管理（十类标识的应用），定置管理（定置图应用），看板管理（信息板使用），目视管理（三区分开，三流分明）等。三个试点运用这些管理工具后，现场焕然一新，工作便捷度大大提升，使得员工看到了大“6S”管理的真正实效。
3）奖罚并举，促进深入开展。大“6S”管理是对传统不良习惯的挑战，开展过程中难免会遇到各种阻力。为此，工作组实施了“黄牌”警告手段，即通过检查、评审对阻碍势力进行曝光和追踪记录，并上报大“6S”管理领导小组，与绩效相挂钩。
4）以点带面，全面推行现场大“6S”管理。在试点取得成功经验后，公司在2006年12月进行了现场讲评和推介会，针对存在的问题，及时指导更正。同时宣布：现场大“6S”管理全面推开。
5）大“6S”管理手册的编制与统稿
大“6S”管理体系的建立、实施及日常运行与控制等工作都离不开规范化的管理文件。排水公司管理层从长远出发，决定在原有质量管理手册和环境管理手册的基础上，按照一体化体系及标准化的要求，结合排水公司大“6S”管理工作的实际，编制排水公司大“6S”管理手册，确保公司管理体系有效运行、持续改进。
（1）明确管理手册的要求和内容。
●明确大“6S”管理手册(以下简称手册)是指导绍兴县排水有限公司质量、环境、流程管理、标准化、一体化管理的综合的符合标准的纲领和行动准则，是公司的法规性文件，是排水公司大“6S”管理体系有效运行、持续改进的重要保证。
●手册主要内容包括：手册的批准令、管理者代表授权书、企业概况、管理方针、管理目标、前言、现行有效版本、手册管理规定、目次（管理标准目录、流程运作文件目录、公司地形图、公司行政组织结构图、大“6S”管理模式图、大“6S”管理系统图、大“6S”管理表式汇总表、法律法规汇总表）等。
（2）流程管理手册初稿的编制。
在文件的编写过程中，公司始终以 “三个坚持”统率全局工作：一是坚持以原有质量、环境体系和国际标准化的编制要求编制手册，确保手册的正规性；二是坚持与公司实际相结合，不盲目乐观、不好高骛远，既积极引入科学的管理理念，又尊重公司的历史，使之符合实际，切实可行；三是坚持从工作中来到工作中去，手册必须与企业的规章制度、工作标准、技术标准先协调，同时由参与人员编制，由参与人员实施，由参与人员监督，既培养了工作人员的能力，又保障了手册的可操控性。
（3）大“6S”管理手册的发布。
大“6S”管理是排水公司管理创新工作中的一件大事，从水务集团领导到公司普通员工都倾注了大量的心血。为正确检验本次管理工作的成果，做好向上级领导的汇报工作，专家组和工作组在手册发布前进行了周密的部署。管理标准统稿后，公司一方面继续做好查漏补缺工作，一方面选备优秀的司仪人员多次进行发布介绍的预演，确保了发布会过程的严谨性，为手册的正规性实施创造了条件。
6）大“6S”管理手册的试运行
排水公司领导层高度重视手册的试运行工作，在手册的发布会上，公司领导对试运行工作进行了详细的部署，并提出了具体要求，专家组也对如何做好试运行工作进行了指示。一方面按照手册管理规定，在各相关职能部门进行组织学习，要求各部门干部根据各自职能业务对手册内容进行逐一对照，找出手册存在的弊端及解决的办法，定期向大“6S”管理领导小组汇报检验结果；另一方面，组织全体员工进行手册内容的学习和掌握，要求公司员工在规定时间内熟悉、掌握与自己本职工作相关的管理标准和流程文件，并严格按照规定进行操作，及时找出存在的问题。并以多种形式检查、测试员工的掌握情况。
7）完善内审机制，组织内审员资格培训
建立一套完善的内审机制是保证手册持续运行和改进的主要方法。公司以高起点、高规格为要求，聘请了国家级的优秀培训机构，对公司进行了审核员的培训。培训结束后，参加培训的人员进行了审核员资