2014年法国巴黎举行的全球水务高峰论坛上,北控水务“凭借其2013年在中国水务市场上的突出表现以及在国际市场的重大突破，在同行公司中脱颖而出”，成为唯一一家中国水企入选“全球水务四佳”。于2010年、2011年、2012年、2013年、2014年连续五年荣登“中国水业十大影响力企业”榜首。
借国际资本之力打造水务旗舰——周敏总受《国际融资》专访
Building water flagship by use of international capital
来源：国际融资
发表时间: 2014-12-12
记者 李路阳
一：混合所有制+管理团队充分授权——衣锡群战略胸怀为北控水务奠定发展基石
二：PPP+BOT+TOT+BT盈利模式——打造国内水处理行业运营成本低、收益率高的水务老大
三：两三倍的贷款扩大效应+灵活的贷款使用规则+不断提升的品牌知名度——13家商业银行与亚行4.08亿美元贷款进入北控水务
四：八百家以上水厂，国内市场占有率达10%，市值达1000亿港元，进入全球水务行业前10位——五年规划战略目标
截至目前，集团已在中国大陆20多个省市自治区、中国台湾地区以及葡萄牙、马来西亚、印度尼西亚、新加坡等国家拥有345个水务项目，实现了从中国国内到国外的水务市场战略布局。北控水务缘何会在短短的五年间呈现出井喷式增长？缘何会受到如此多的国际金融机构的青睐？又是如何在国内外水务市场跑马圈地的？《国际融资》记者专程采访了北控水务执行董事、执行总裁周敏先生，为我们解答疑惑。
一段不能忘却的北控水务重组之往事
话要从历史说起，笔者从过去媒体报道中了解，1997年5月29日，由北京市八家优质资产组合而成的北京控股有限公司（简称：北京控股），在香港挂牌上市，成为北京市企业最早走向国际市场的成功典范之一，为首都经济发展开拓了新的领域及融资渠道。好景不长，1999年，北京控股盈利水平下降，而其母公司京泰集团更是背负了数十亿港元的债务，账面显示仅有100万美元，北京控股面临破产的威胁。时任市长助理、兼对外经济贸易委员会主任、北京市经济技术开发区管委会主任的衣锡群临危受命，被北京市政府决策层任命为京泰集团副董事长、北京控股董事局副主席。当时的媒体报道说：在京泰集团出现债务危机、北京控股被香港投资者宣判为‘红筹已死’的情形下，衣锡群带领他的团队成功完成资产重组，最终实现北京控股业务由多元化向以公用事业为主业的转型，母公司京泰集团亦从负债30多亿港元成为一家零负债且有近20亿港元净资产的企业。2003年，衣锡群看中了“北京燃气”的发展潜力，向时任新市长王岐山建议对两家企业进行联合重组。2005年1月8日，由京泰实业和北京市燃气集团联合重组而成的北京控股集团，以近370亿人民币的资产总额，成为北京市最大的国有企业之一。此时的衣锡群也被任命为北京控股集团的董事长、北京控股董事局主席及其母公司京泰集团董事长。
此时与北京市燃气集团的联合重组，使北京控股初步实现了向城市能源服务为核心的综合性公用事业公司的转型，其战略目标也明确定位在“北京市政府对基础设施及公用事业从事经营管理的主导企业及海外资本市场投、融资平台”上。2007年，北京控股开始琢磨发展北京控股的水务板块，但他们的水务资产实在是太微小了，只有一家水源厂，于是北京控股董事会决定并购一家具备市场运营能力、经营状况良好的私营水务公司，而后与北京控股的水务资产一起装入壳资源上市。这时，一家名叫中科成环保集团（简称：中科成）的水务公司进入了北京控股视线。
据周敏先生回忆，当时，他和现任总裁胡晓勇都是中科成的股东，也是中科成管理团队的主要成员，他们从2000年进入水务行业，在与北京控股合资前，已在浙江、山东、四川拥有13家污水处理厂，水处理规模达100万吨/日，并拥有水务处理技术优势。对北京控股而言，中科成的技术、管理团队的能力和百来万吨水的现成资产是他们最看重的。对中科成而言，如果与北京控股合资，北京控股的雄厚资金实力可以使公司在水务市场的业务拓展进入快车道。毫无疑问，这种优势互补可以实现合资公司股东利益最大化，当然，这也是双方达成合资、上市共识的基础。北京控股以八亿港元资金注入，将中科成的股东资产、水务资产及其管理团队尽收囊中，成立了北控水务，北京控股占44%的股权，中科成的十几个股东占43%股权。2008年北控水务在香港联交所主板上市。“经过这几年，原中科成其他股东余在北控水务的股份已经很少，我和胡晓勇因为一直在北控水务做管理工作，加上我们对企业的未来充满信心，所以始终持有公司的股份。”周敏这样说。
在北京控股麾下的数百家企业中，北控水务应该说是一家十分特殊的企业。它的特殊不仅表现在其重组之初股份结构的配置中私营企业的股份仅仅比国有企业少了那么一点点，更为重要的是，北控水务的管理团队不是从母公司北京控股派入，而是由中科成管理团队全权管理，从市场上招聘。周敏告诉《国际融资》杂志记者：“当时的董事局主席衣锡群对我们说：‘北控水务就用你们的管理，所有团队就由你们自己从市场上找。’后来北京控股就派了一个人，在北控水务做副总。与其它北京控股所辖的国有企业相比，北控水务的管理很特殊，一个是管理职位没有行政级别。另一个是管理团队享有北京控股的一个特别授权：主业范围的投资项目由我们管理团队自行决定，无需报北京控股批准。”
形式上完成重组和能否将混合所有制进行下去最终实现股东利益最大化，这是两个不能相提并论的事情。前者容易后者难。“记得北控水务成立后召开第一次战略研讨会，由于是国有公司跟我们私营企业第一次合作，大家都很重视，北京控股各部门领导全部到位，衣锡群也去了，会议开了两天，大家各抒己见，但现场气氛有些紧张。会议最后，衣锡群发言了，他很简单地说了几句：“中科成管理团队在这公司里有很多投资，他们肯定会更关心企业的发展，而且我们限定他们两年内不能卖股票。但我们要给他们搞市场化机制的权利，给他们主营业务授权，只要他们专注于搞水就可以。”周敏回忆说。
衣锡群的战略胸怀为北控水务的健康发展定了政策之调。他将管理北控水务的大权交给了私营企业家，这不要说是在当年，就是现在也鲜见。在这个问题上，作为当时北京控股一把手的衣锡群承担起独立做出这项决定的全部风险。他曾对媒体说过这样的话：“有时一个决策不是本身有多困难，是不能和别人商量，得独自做出决定，得承担所做出决定的全部后果，这是最大的困难。通常国企的老板都很不情愿独立地面对这种困难，他会很犹豫，到最后可能就算了。”结果怎样呢？上市后的北控水务，股票市值一年涨了几倍！短短五六年的时间，北控水务的股票市值已从原来的二三十亿涨到了400多亿！已近母公司北京控股900亿市值的一半。
周敏感慨地说：“衣锡群是一位非常有远见的领导。我们这支管理团队后来在张虹海主席带领下也很争气，把北控水务做到了今天这么大的规模”。
假使北控水务重组之始没有搞混合所有制，假使北京控股没有给管理团队这么大的权力，假使最初定调没有以完全市场化的方式经营这家上市公司，今天的北控水务会有这么骄人的业绩吗？国有资产能够得到如此井喷式增值吗？ 笔者认为一定不可能！
笔者想以上海实业控股有限公司（简称：上实控股）为例做个说明：上实控股是上海国资委控股的香港上市公司，北京控股是北京国资委控股的香港上市公司，而北控水务只是北京控股有限公司控股的香港上市公司。就目前的数据显示：上海实业的市值是200亿，北控水务的市值是400多亿，而北京控股的市值是900亿。北京控股有限公司控股的北控水务市值是上海实业的两倍！而北京控股的市值是上海实业的四倍！有人说，上实控股应该向北京控股、北控水务学习。但事实上是无法学习的，因为他们没有碰上北京控股和北控水务当初所处的特殊的历史环境，自然也就不可能推出受命于背水一战、敢于承担独立做出决定的全部风险的企业指挥官，当然也就不可能在市场井喷出现之前率先构建出混合所有制这样大胆而富有远见的顶层设计，也就不可能先人一步跑马圈地了。
历史无需假设，但在推行混合所有制的今天，北控水务的经验值得所有国有企业学习借鉴。
“回望过去5年中国水务市场，北控水务作为中国水务企业的领军企业，在中国水务史册上写下了华丽篇章，逐渐发展成为涉及城镇水务、水环境综合治理、海水淡化、工业废水、膜处理、海外水务业务、环境科技服务等领域，涵盖产业投资、规划设计、建造改造、运营服务等全产业链的综合水务环境服务商。”
5年前水处理规模不足100万吨/日，5年后已超过2000万吨/日； 5年前营业收入不足4亿港元，5年后已接近65亿港元；5年前净利润不足5000万港元，5年后超过11亿港元；5年前总资产不足50亿港元，5年后已达到450亿港元；5年前市值不足22亿港元，5年后最高值突破500亿港元。
北控水务集团有限公司（简称北控水务）自2008年重组上市以来的5年期间，水处理规模增长19倍,营业收入增长18倍,净利润增长26倍,总资产增长8倍,市值增长22倍。
凭借突出的业绩，北控水务连续4年蝉联中国“水业十大影响力企业排名”第1名，并在2014年4月法国巴黎举行的全球水务高峰论坛上，被评为全球年度水务公司类奖项四佳之一，成为入选该奖项的唯一一家中国水企。
北控水务是北控集团旗下的水务旗舰企业，是香港联合交易所主板上市公司（HK00371），并入选恒生中国内地100指数成份股、恒生综合中型股指数成份股。其业务涉及城镇水务(包括原水、引水、供水、污水、再生水) 、水环境综合治理、海水淡化、工业废水、膜处理、海外水务业务、环境科技服务等领域，涵盖产业投资、规划设计、建造改造、运营服务等全产业链环节。目前，国内水务投资项目超过300个，辐射中国20多个省市自治区100多个地级市；境外水务投资及运营项目超过30个，分布在葡萄牙、马来西亚、印度尼西亚、新加坡等国家和台湾地区。
北控水务作为“现代国企、新国企”的典型代表，5年来持续高速发展，其发展动力和支撑因素关键在于“3种新机制”、“3个硬实力”、“3项软资源”。
3种新机制：治理结构、决策机制、激励政策
混合所有制的法人治理结构，使北控水务具备了国企、民企、外企的复合基因，集中体现出“国企的诚信守责、民企的灵活进取、外企的专业务实”的风格。
自主经营且高效敏捷的决策机制，使北控水务管理团队更加专注有效，四大决策（经营决策、投资决策、技术决策、财金决策）定位清晰、流程简约、突出专业控制程度。
激励政策除了“职业发展规划、继任者计划”等软性安排外，还包含“奖金、奖励、期权”等刚性成果，进一步激发了组织的积极性和创造性，增强了团队的归属感和自豪感。
3个硬实力：业务系统、资本通道、技术平台
北控水务形成了基于“2+5业务”（两项主营业务和5项重点业务）的专业化业务系统，已覆盖“投资、技术、建造、运行”上下游各环节，主要包括“客户导向和快速响应机制、管理流程和工作标准、风险防控、财务保障”等内容，业务系统是北控水务具有的核心竞争力之一。
北控水务拥有强大的投融资能力以及包括香港资本市场、境内外金融机构渠道、新加坡国际融资平台等畅通的资本通道，其资本能力可以从六个维度来测量：融资渠道多、可持续性好、新增规模大、综合成本低、资金期限长、使用更便捷。
北控水务已搭建技术中心、研发中心、北控清华环境研究院、北华清创公司、南京市政设计院以及多个部委级中心和基地，拥有几十项自主知识产权的专利技术、专有技术和多项合作技术。
3项软资源：发展战略、企业文化、专业团队
2014年初，北控水务聘请国际知名专业机构进行战略管理咨询和文化建设咨询。新的战略规划确立了“领先的专业化水务环境综合服务商”的战略定位，明确了城镇水务和水环境综合治理两大主营业务以及海水淡化、工业废水、膜处理、海外水务业务、环境科技服务等重点业务持续高速发展的路径。
企业文化建设方面，深度挖掘企业文化特征，推演文化传承，剖析文化现状，凝炼企业文化关键要素，秉持“政府放心、市民满意、企业盈利、员工受益、伙伴共赢”的发展观，塑造了“有担当、有价值、有分享”的“三有”企业核心文化价值观。
专业团队是北控水务的关键资源，培育了“管理、技术、科研、投资、建设、运行、财金、风控、人资、信息化”等10支专业人才队伍，形成了高素质“责任员工”为板块基础,专业化“使命人才”为组织中坚,高尖端“事业人物”为团队领航的人力资源构架格局。
这种“三三三动力模式”，不仅拉动了北控水务过去五年的高速发展，还将继续推动保持未来五年的发展势头。预计至2018年底，北控水务将实现营业收入超过180亿港元，拥有800家以上水厂，水务日处理规模达到4000万吨，市值近千亿港元的发展目标。
江山代有才人出，各领风骚数百年。北控水务以“守护生命之源 创造绿色环境”为使命,以“水长清 业长青”为愿景,契合国家城镇化和工业化发展的有利时机，积极为客户、为社会创造新价值。
水视点导读总结：
1917年，意大利著名文艺批评家、历史学家、哲学家克罗齐提出了一个著名命题，后来，这个命题成为了一句流传范围非常广、影响力相当大的名言。相信很多历史爱好者已经知道了，这个命题就是“一切真历史都是当代史”。
在国内，对于克罗齐这句话的阐述，无人能出朱光潜先生其右。1947年1月，现当代著名美学家、文艺理论家、教育家、翻译家朱光潜在《克罗齐的历史学》一文曾对克罗齐的这一命题做了如下阐发：“没有一个过去史真正是历史，如果它不引起现实的思索，打动现实的兴趣，和现实的心灵生活打成一片。过去史在我的现时思想活动中才能复苏，才获得它的历史性。所以一切历史都必是现时史……着重历史的现时性，其实就是着重历史与生活的联贯”。
面对北控水务的历史，只有与水务发展的现实紧密结合起来解读才会有更大的意义。只有如此，才能够看清更远的未来。所以，任何一部历史都是未来史。
战略不是竞争力，战略能力才是竞争力，运营能力才是竞争力。一个公司的历史，就是一个公司基因。它的历史与基因，在某种程度上，决定着它的历史与成长。
