2008年，完成对污水设备制造商海斯顿的收购，并着手在湖北咸宁，投资4亿多建设固废设备基地，桑德集团看起来是在“返璞归真”——1993年成立的桑德集团，正是以EPC建设和设备销售发家的；在宏观经济发展速度放缓，银根紧缩导致产业环境春天不再时，桑德集团董事长文一波准备力保的业务，正是EPC建设和设备制造。

　　毫无疑问，较之EPC建设和设备制造，如果能够承接BOT或者TOT，后者能够带来更庞大的业务量和周期更长的回报，同时可以帮助一家公司迅速“长大”。

　　然而，桑德集团在承接大型BOT或者TOT项目上，目前仍是稍欠竞争力。要竞得动辄需要上亿甚至几十亿资金投资的项目，资金实力是第一要义，其次是运营大型项目的能力，无论前者还是后者，桑德都是“先天不足”。

　　文一波将桑德集团定位为“环保产品和服务提供商”。而若是以处理物的形态来划分，环保产业无疑可以分为：污水处理业务、固体废物处理业务和废气处理业务。这其中桑德集团已经涉足前两项，其中水处理业务更是让桑德在业务一举成名——它在1999年策划了“中华碧水计划”。

　　问题是，市场化最早、市场规模比较庞大的污水处理业务，呈现出污水处理与市政水务运营打包后整体市场化(BOT或者TOT)的趋势，例如，2003年，威立雅水务公司与深圳水务集团，签下深圳为期50年的合同，包括制水和配送，客户关系以及污水处理的收集。

　　这对于桑德集团而言，是不妙的趋势。

　　这意味着在接下来的污水处理业务的竞争上，一年营业收入达几百亿欧元的威立雅集团或者苏伊士，可以携资本的优势和经年积累的市政水务运营的经验，攻城略地。

　　因此，虽说已经“弄水”十余载，但桑德集团依然如履薄冰，文一波常觉得：“做企业每天都很痛苦。”

　　在文一波看来，在污水处理领域，是免不了要和大型外资企业，短兵相接。

　　不过，“威立雅的资本运作水平高超，跟它甚至没法玩”，外资企业更善于使用财务杠杆，通过战略合作者向银行贷款，或者向全球各类基金募集资金。就大型的BOT、TOT项目，银行更倾向于贷款给国有企业。这就使得像桑德这样的民营企业承接BOT、TOT等项目，是充满挑战的。

　　因此，回过头来看，桑德的“返璞归真”，实是无奈之举。

　　遇强则弱，在文一波看来，机会还是有的，设备制造业务的做大做强，是重要契机。

　　不论是污水处理项目还是固废处理项目，大多投入大、运营周期长，如果所有的设备都从国外采购，不但初次采购成本高，而且随后的维修成本亦不会太低；另一方面，由于各地的环境发展情况不同，国外的设备也不一定都适合应用到中国市场。

　　如果本土公司能够提供品质卓越、价格适合的产品，就极有可能不断蚕食市场份额。对于项目运营商，为了能够成功竞标，也必须考虑有竞争力的报价，鉴于此，大型外资企业也会考虑采购的本土化。

　　换言之，设备制造做大做强，是有市场前景的。同时，拥有设备制造业务，也会让桑德在EPC(项目总承包)业务更有竞争力。

　　避开在BOT、TOT业务上与大型公司短兵相接，就意味着桑德必须面对设备制造领域的竞争。在中国市场，目前设备制造领域门槛不高，全国各地分布着众多小规模的设备制造商。文一波认为，相对于本土竞争对手，桑德则在资金(有两家上市公司)和行业经验上，具有比较优势，有做大的可能性。遇弱则强，在经济不景气的年份，当资产价格下行，桑德甚至可以抓住机会，通过购买资产，整合行业资源，进一步做大设备制造业务。